Liderazgo en tiempos de CoronaVirus – Parte II

Si bien es cierto que este artículo -al igual que el artículo anterior Parte I- trata de acciones y recomendaciones para un efectivo liderazgo relacionadas con el manejo de la pandemia del CoronaVirus, también es cierto, que muchas de estas recomendaciones son genéricas y aplicables para la efectiva gestión de liderazgo en cualquier entorno o circunstancia.

Un elemento clave de una auténtica gestión en cualquier tipo y ámbito de liderazgo es la proactividad, habilidad que permite al líder anticipar eventos, circunstancias, necesidades o problemas futuros, para decidir, actuar o accionar a tiempo, en lugar de esperar a que algo suceda y simplemente reaccionar.

Particularmente, considero que el esfuerzo en esta crisis debería dirigirse o enfocarse a evitar contagios y disminuir la propagación del virus. Creo que una segunda acción en prioridad, pero que se puede llevar en paralelo, es desarrollar y consolidar todos los aspectos relacionados con los servicios médicos y asistenciales dirigidos a atender a las personas que ya han contraído el virus.

Si el liderazgo no prioriza adecuadamente, enfocándose en evitar los contagios y disminuir así la eventual propagación del virus, llegará un momento en que se distorsionarán las prioridades, al crecer el número de contagiados, y no habrá otra opción que dirigir todos los recursos y esfuerzos a atender a las personas que contrajeron el virus para evitar muertes, abandonando la labor preventiva.

A través de la historia de la humanidad ha habido innumerables pandemias con terribles resultados, parte de estos resultados obedecieron a la escasa o inexistente información, los virus llegaron y tomaron por sorpresa a pueblos y sociedades, literalmente acabando con muchos de ellos.  

En estos tiempos, por lo contrario, quizá con tanta información que nos abruma desde diferentes ángulos y perspectivas, corremos el riesgo de caer en la duda, escepticismo o incredulidad, para finalmente quedar desinformados. Hoy por hoy, la ciencia y la tecnología nos ofrecen alternativas y opciones para salir de esta crisis, quizá a mediano plazo, pero debemos apoyarlas con acciones proactivas de gobierno y personales, pero sobre todo desligarlas de otros intereses, impidiendo que no se desvirtúe su función.

Para los líderes contemporáneos está actual coyuntura no aparece en sus recetarios de gestión de gobierno, instituciones ni empresas. Es una experiencia novedosa que les exige dejar a un lado creencias, paradigmas, compromisos políticos y económicos, porque está en juego la viabilidad del sistema. La globalización sabemos que tiene muchos lados oscuros, pero con este globalizado virus, debemos reconocer que el mismo no se ha restringido o limitado a un continente, a una raza, a una religión, a un clase económica o social, porque ya sabemos que todos podemos ser víctimas, sin ninguna discriminación.  

Entonces, la tarea de los líderes es priorizar y enfocarse para tomar decisiones y acciones que resuelvan los efectos o consecuencias de la enfermedad, pero sobre todo deben enfocarse en cortar todas las opciones de propagación o expansión del virus. El adecuado uso del tiempo, evitando desvíos, perdidas de foco y autoengaños, permitirá a los líderes optimizar sus opciones de decisión y acción.  

Una palabra en inglés: “Timing”, sin exacta traducción en español, porque significaría para efectos de este artículo “la toma de decisiones y acciones en el momento correcto, exacto u oportuno”; es decir, en aquel momento clave para encontrar soluciones proactivas y reactivas a tiempo. Requeriremos de los líderes la habilidad y sabio criterio para decidir y accionar en el momento óptimo o correcto, y ese momento parece ser ahora mismo.

Un auténtico líder debe comprender que el ambiente o entorno en el cual ejerce su liderazgo representa un todo integral, que no puede ser aislado ni dividido en sus partes, porque en ese entorno los diferentes elementos y componentes se combinan, equilibrándose, compensándose y complementándose como condición básica para que el sistema alcance y conserve la armonía y balance requerido para sobrevivir.

Igualmente, el líder debe comprender que existe una interrelación de causa-efecto entre todos los diferentes componentes del sistema, y que ello implica que al tomar decisiones -y las correspondientes acciones- en un aspecto estarán afectando o impactando -para bien o para mal- otras áreas del sistema.

Para concluir, la idea y objetivo básico es evitar que el virus y sus consecuencias continúen propagándose; y ello, exige unir esfuerzos en una causa común, liderizados por la vital toma de conciencia por parte de todos los ciudadanos, quienes deben comprender las dimensiones y riesgos de esta crisis; pero con seguridad se requerirá por parte de los gobiernos mundiales la implantación de medidas inusuales, drásticas, coercitivas, represivas o impopulares, alejadas de compromisos personales, de negocios o partidistas, para el efectivo liderazgo con el cual debemos afrontar esta crisis.

Miguel A. Terán

Liderazgo en tiempos de Coronavirus – Parte I

El aspecto clave y crítico del problema que representa el Coronavirus está inicialmente relacionado con la negación de la realidad de su existencia, de su potencial y terrorífico impacto y, en consecuencia, la lentitud en responder con la necesaria rapidez ante un fenómeno -en gran parte- desconocido y que avanza a gran velocidad. Las palabras de la filósofo y escritora rusa-estadounidense Ayn Rand: “Puedes ignorar la realidad, pero no puedes ignorar las consecuencias de ignorar la realidad”, nos recuerdan que la realidad es la realidad y se hará presente de alguna manera, nos guste o no.

 “La Realidad es aquello que, incluso aunque dejes de creer en ello, sigue existiendo y no desaparece”, expresaba -por su parte- el escritor y novelista estadounidense Philip K. Dick.  Los líderes deben entender y comprender que en algún momento la realidad los atrapará, sea esta o no de su agrado; por ello, desconocerla, negarla, disminuirla, desvirtuarla o sesgarla solo permitirá que sus consecuencias crezcan y se vayan de las manos, tomando inmanejables y costosas dimensiones.

Los líderes deben hacer el mejor de los esfuerzos para reconocer los problemas o conflictos reales o potenciales a fin de resolverlos, a tiempo, porque al hacer lo contrario solo los estarán incubando. Negar la realidad le roba al liderazgo valioso tiempo, quizá irrecuperable más adelante. En momentos de crisis, de ninguna manera los líderes deben perder tiempo buscando culpables, todo el esfuerzo y recursos debe estar dirigido a la efectiva coordinación de actividades y acciones para la solución del problema.

Estamos de acuerdo en reconocer que no siempre es fácil comprender ni definir la realidad, más aún cuando nos enfrentamos a un inusual problema o situación, pero es un hecho que el adecuado y efectivo diagnóstico de la situación es vital para prescribir las soluciones requeridas. Un inadecuado diagnóstico de la realidad, basado en suposiciones o salvaguardando personales intereses, con toda seguridad guiará al líder a una inadecuada escogencia de soluciones.

Reconocemos, igualmente, que el poder y la soberbia son factores que inciden en la distorsión de la realidad por parte de los líderes. El poder inadecuadamente manejado tiende a desvirtuar la realidad, por ello es normal que un individuo con posiciones de liderazgo y poder construya su propia versión de la realidad y se convenza de que es real. Adicionalmente, se rodeará solo de aquellos individuos que le aplauden esa versión de la realidad, lo cual lo hará distorsionar la ruta y tomar un camino libre de supuestos detractores de sus ideas.  

Es un hecho, tal como lo planteó el filósofo y escritor español José Ortega Y Gasset que “Hay tantas realidades como puntos de vista”. Sin embargo, a los resultados o consecuencias de la realidad pueden alterarla o cambiarla, para bien o para mal, las decisiones y acciones que se tomen en un momento determinado. Muchos problemas adecuadamente atendidos a tiempo perderán su potencia e impacto.

Ratificamos que “Negar un hecho es lo más fácil del mundo. Mucha gente lo hace, pero el hecho sigue siendo un hecho” tal cual decía el escritor y bioquímico estadounidense Isaac Asimov. Hay realidades que más temprano que tarde debemos enfrentar, y entre más tiempo transcurra podría ser peor. Un milenario proverbio chino nos invita a “Excavar el pozo antes de que tengamos sed”. 

Muchas verdades o posibles verdades exigen al líder que su pensamiento tenga la necesaria amplitud para escuchar y entender diferentes perspectivas y puntos de vista, incluyendo aquellos que le afectan o –simplemente – le desagradan. No obstante, en oportunidades, lo que ocurre es que el líder terminará escuchando solo lo que quiere oír y observando solo lo que quiere ver, desechando todo lo demás. Es común, como seres humanos, que las percepciones sean distorsionadas por nuestras creencias y paradigmas.

Otro aspecto importante por considerar es que el líder, en este tipo de casos tan complejos y alejados de la dinámica normal, debe buscar apoyo y recomendación de expertos, que no necesariamente los va a encontrar entre sus fieles o fanáticos seguidores. La idea es escuchar a esos expertos y tomar ideas y planteamientos, analizadas desde diferentes ángulos y perspectivas, que den soporte racional y lógico a sus próximas decisiones y acciones.

La evolución de esta enfermedad brinda la oportunidad a los líderes de observar lo ocurrido en otros lugares. Y tomar decisiones y acciones distintas, para evitar cometer los mismos errores y enfrentar similares consecuencias.   Un antiguo dicho español cuyo origen se remonta al siglo XV, recomienda que “Cuando ves las barbas de tu vecino arder, pon las tuyas en remojo”. El líder debe aprender de las experiencias ajenas, sin dedicarse a negar similitudes ni a justificar diferencias.

De la calidad de sus decisiones y acciones, y de la relación de éstas con la realidad del problema o situación dependerá que se logren los mejores y más armónicos resultados para bienestar de todos. En este caso particular, la historia recordará a los actuales líderes por el éxito o fracaso de sus decisiones y acciones.  

Miguel A. Terán 

“Los políticos son como los pañales, deben ser cambiados con frecuencia y por la misma razón”. George Bernard Shaw (1856-1950) Dramaturgo, crítico y polemista irlandés.

Tomé como referencia, para desarrollar este artículo, la célebre y genial frase del dramaturgo irlandés George Bernard Shaw. La referida frase expresa satíricamente la razón por la cual los ocupantes de cargos políticos –a cualquier nivel- deben tener un tiempo limitado en su gestión de gobierno. Hago la aclaratoria cargos políticos de gobierno, refiriéndome a aquellos cargos cuyo ocupante fue elegido en una votación nacional, regional o local.

La idea de no perpetuarse en el poder, tradicionalmente, ha sido asociada con evitar que ello ocurra en las presidencias de países; no obstante, debería ser un criterio de aplicación universal para todas las posiciones políticas electas de gobierno. Los mandatos o períodos de gobierno en los diferentes niveles políticos de gobierno fluctúan -regularmente- entre dos lidervoice-logoaños y seis años. Y la lógica indicaría que el límite debería ser un máximo de dos períodos continuos para todo tipo de cargo político de gobierno. Personalmente, me inclino porque el período debería ser de cuatro años en todas las posiciones, para que ello dé tiempo al candidato elegido para concretar proyectos sin deteriorar su contribución al logro. Continúa leyendo “Los políticos son como los pañales, deben ser cambiados con frecuencia y por la misma razón”. George Bernard Shaw (1856-1950) Dramaturgo, crítico y polemista irlandés.

El líder debe tener “visión, oído y olfato” para percibir realidades y no aparentes verdades. Miguel A. Terán

Expresa la frase del escritor y novelista estadounidense Philip K. Dick: “La Realidad es aquello que, incluso aunque dejes de creer en ello, sigue existiendo y no desaparece”. Es absolutamente cierto que “No podemos tapar el sol con un dedo”.

Quisiera comenzar este artículo refiriendo dos historias personales. La primera, surge algunos años atrás cuando mi hermano mayor trabajó para el gobierno de Vlidervoice-logoenezuela en un cargo de baja jerarquía, pero cercano al presidente del momento. Su cargo no era político sino relacionado con temas de seguridad del presidente. Recuerdo que él me comentó -y conversamos al respecto- en una oportunidad su frustración al reconocer como engañaban al presidente, que según él era una buena persona y de valores, pero no un gran líder ni un buen gerente. Continúa leyendo El líder debe tener “visión, oído y olfato” para percibir realidades y no aparentes verdades. Miguel A. Terán

¿Estamos o no estamos interesados en la política? / Are we or are we not interested in politics?

«La gente suele decir, con orgullo, “No me interesa la política”. También podrían decir: “No estoy interesado en mi nivel de vida, mi salud, mi trabajo, mis derechos, mis lidervoice-logolibertades, mi futuro o cualquier futuro”… si queremos mantener un control sobre nuestro mundo y vidas, debemos interesarnos en la política». Martha Ellis Gellhorn (1908 – 1998) escritora y periodista estadounidense considerada uno de los grandes corresponsales de guerra del siglo XX.

«People often say, with pride, “I´m not interested in politics”. They might as well say, “I´m not interested in my standard of living, my health, my job, my rights, my freedoms, my future or any future”… if we mean to keep any control over our world and lives, we must interested in politics».  Martha Ellis Gellhorn (1908 – 1998) american writer and journalist who is considered one of the great war correspondents of the 20th century

Entonces, ¿Estamos o no estamos interesados en la política?

Los ciudadanos tenemos que estar interesados y activos en la política, de lo contrario estaremos dejando todo en manos de otros, incluyendo nuestro presente y futuro.

So, are we or are we not interested in politics?

Citizens have to be interested and active in politics, otherwise we will be leaving everything in the hands of others, including our present and future.

http://www.lidervoice.com

Un auténtico líder no solo debe diagnosticar los problemas y prescribir o recetar soluciones, sino también garantizar la adecuada y efectiva dosificación. Miguel A. Terán

El superficial o equivocado diagnóstico de la situación o problema por parte del líder, llevará a ese líder a recetar una errónea prescripción y/o dosificación de los procedimientos y acciones requeridos para resolver o solucionar la situación o problema. En otras palabras, lo llevará a recomendar un equivocado remedio, mientras el problema y sus consecuencias, debido al error de diagnóstico, seguirán creciendo, fortaleciéndose y agravándose.

logo-lider-voiceAunque en mis artículos o notas no me gusta referirme a individuos, lugares ni casos en particular para evitar discusiones basadas en personas o situaciones, pondré esta línea editorial a un lado y tomaré la libertad de mencionar un par de casos, ocurridos en Latinoamérica, uno de hace unas décadas y otro reciente, que a mi entender son ejemplo del título de este artículo. Continúa leyendo Un auténtico líder no solo debe diagnosticar los problemas y prescribir o recetar soluciones, sino también garantizar la adecuada y efectiva dosificación. Miguel A. Terán

Los Últimos Zares (The Last Czars) / Película recomendada por LiderVoice.

Dirección: Adrian McDowall, Gareth Tunley.

Una serie de Netflix de Seis (6) capítulos sobre la historia del Zar Nicolás II y los últimos días de la Dinastía Rusa de los Romanov.

A principios del siglo XX, el zar Nicolás II se resiste a los vientos de cambio y termina encendiendo la chispa de una revolución que acabaría -años más tarde- con su dinastía. Su autocrático y errático reinado causó la debacle económica y militar del Imperio ruso. Es una película interesante desde muchos puntos de vista, pero especialmente para el tema del liderazgo.Los Ultimos Zares Movie

Desde el mismo momento en que el Zar Nicolás III asumió el poder demostró no estar preparado para tal responsabilidad. Reconozcamos que fue un error de su padre no haber formado adecuadamente a su sustituto. El zar Nicolás III, al contrario que la personalidad enérgica de su padre (Alejandro III), era de naturaleza gentil y abstraída, trataba de no vislumbrar sus ideas, inteligente, honrado y meticuloso, esencialmente tímido, romántico e idealista y con un carácter pacífico.

Gustaba de la disciplina y vida militar, era muy creyente, trabajador y responsable en extremo y llevaba una rutina de vida invariable. Le era difícil socializar, y a veces solía ser tachado de soberbio, sin serlo. Su formalidad y amabilidad circunspecta era más bien una barrera para quienes lo conocían y tuvo muy pocos amigos personales. Como padre y esposo, Nicolás II era un ejemplo para seguir. Todo ello, lo hacia un líder fácilmente manipulable.

Su gestión como líder fue un compendio de errores de liderazgo. Un individuo que desconocía y tenía escaso, casi nulo contacto con sus seguidores y con el pueblo. De acuerdo con sus propias palabras, carecía de formación política, y lo ignoraba todo acerca del gobierno del imperio. Parecía desconocer la pobreza del campesinado y la muy desigual distribución de la tierra. A su gestión se le atribuyen miles de muertos. La escucha de “asesoría” en temas de gobierno por parte de  personas no calificadas -fue uno de sus grandes errores- entre éstos podemos mencionar los consejos de Rasputín y de su misma esposa la Zarina Alejandra, y muchos -tal vez innumerables – errores más.

Si comparamos a Nicolás II con Alejandro Magno, a éste último -Alejandro Magno- su padre lo preparó para reinar, proporcionándole una experiencia militar y encomendando a Aristóteles su formación intelectual y científica en las ramas que este abordó, como filosofía, lógica, retórica, metafísica, estética, ética, política, biología, y otras tantas áreas. Muy pronto (340 A. C.) su padre lo asoció a tareas del gobierno nombrándolo regente, a pesar de su juventud. Sus múltiples hazañas y logros lo convirtieron en un mito y uno de los mayores iconos de la antigüedad, aunque también tiene sus detractores.

Por el contrario, la pésima gestión de liderazgo del Zar Nicolás II fue causa para que surgieran innumerables descontentos, y se gestarán por años movimientos que finalmente acabaron con la dinastía rusa, aunque sin duda quien acabó con la dinastía fue la ineptitud del propio Nicolás II, y tal vez -también- la culpa de su padre, Alejandro III, por no haber preparado adecuadamente a su sucesor. Interesante película, más allá de la mezcla de ficción y realidad. Y de un final, nunca justificable.

Hoy día y en pasado reciente, errores por parte de líderes políticos, de líderes de gobierno y de líderes empresariales, se suceden en muchas sociedades, generando malestares que ponen en riesgo los sistemas democráticos.  El mensaje de la película, en ese aspecto, es muy válido y debe llevarnos a reflexionar y tomar conciencia acerca de la importancia de un efectivo liderazgo que beneficie a todos y no solo a unos pocos.

Información de referencia: Netflix & Wikipedia