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Los sistemas humanos y sociales son proclives o propensos a “recalentarse”, por la fricción excesiva o continuada, tal cual ocurre en los sistemas físicos. En éstos -los sistemas físicos- la fricción surge entre dos posiciones en contacto que se oponen en su movimiento. En los sistemas humanos y sociales esta fricción excesiva proviene de la brecha (Gap) entre las necesidades y su satisfacción. Es una realidad que las necesidades insatisfechas estimulan el surgimiento o agudizamiento de problemas, que “recalientan” el sistema y afectan su statu quo, pudiendo -eventualmente- alterar, cambiar o transformar su dinámica.

Literalmente, a diferencia del mundo físico que tiene excepciones, ninguno de los componentes de los sistemas humanos y sociales es refractario; queremos decir, que no resiste altas temperaturas sin descomponerse. Efecto que puede ocurrir -casi imperceptiblemente – en el tiempo. Esa fricción continúa generará incremento en la temperatura de las partes. En el mundo físico existe la opción de lubricar para impedir el contacto directo entre las partes, disminuir la fricción directa y optimizar su movimiento. En lo humano y social podríamos considerar que existe esa opción. Donde algunas decisiones y acciones -tomadas a tiempo- sirven de lubricante al sistema humano y social, disminuyendo su riesgo de recalentamiento. Sigue leyendo El líder para su efectiva gestión debe lograr armonía, balance y equilibrio entre los diferentes componentes del sistema que lidera. Miguel A. Terán

La vida son procesos y los procesos requieren tiempo para consolidarse. Los entornos donde el liderazgo se ejerce -al igual que en todo entorno- son sistémicos y dinámicos; y en ellos, interactúan multiplicidad de variables, afectándose e impactándose unas a otras. Una expresión de sabiduría milenaria china nos recuerda que «El leve aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo», haciendo con ello referencia a que todo afecta a todo.

Si bien es cierto que hay que resolver algunas cosas inmediatas, también es cierto que el líder debe determinar y precisar el impacto de sus decisiones de emergencia, no solo en el momento presente sino también en el futuro mediano y lejano. Se dice que «Muchos de los problemas de hoy son resultado de las “acertadas” decisiones del pasado».

Gran parte de las decisiones y las consiguientes acciones llegan para quedarse, porque una vez puestas en práctica no son fáciles de eliminar. El efecto del precedente es algo que al líder debe ponderar con suma cautela antes de hacer realidad alguna decisión. Sigue leyendo Los resultados del liderazgo enfocado en logros a corto plazo no siempre son confiables. Miguel A. Terán

Comencemos por aclarar el concepto de Nepotismo, que podemos definirlo -tomando referencias de la web- como “La ilimitada preferencia de algunos funcionarios para dar empleos o asignar cargos a familiares y amigos, sin considerar méritos, formación ni competencias de éstos para ocupar esos cargos, solo otorgando valor a la lealtad, la relación y las alianzas”.

En sus miedos, temores y desconfianzas, muchos líderes -y la historia nos recuerda innumerables casos- han preferido rodearse y llenar puestos de gobierno con familiares y amigos muy cercanos. Esta práctica, una vez puesta en marcha en el más alto nivel comienza a expandirse en los niveles inferiores del sistema de gobierno de la sociedad o institución.

El “virus” del nepotismo contamina en forma de cascada a todo el sistema político, de gerencia y gestión, porque los elegidos por nepotismo a su vez se rodean de otros familiares y amigos cercanos, repitiendo el sistema de escogencia, sin consideraciones a los méritos ni competencias profesionales, ya que solo se valora el irrestricto apoyo del escogido al “líder” que lo escogió y al proceso. En algunas empresas, especialmente las de corte familiar, también es común este tipo de práctica, que ha llevado a muchas a la quiebra. Sigue leyendo El nepotismo es uno de los virus que ataca a los líderes. Miguel A. Terán

Considero que el tema de este artículo de muchas maneras lo he tratado o mencionado en anteriores escritos y seguiré haciéndolo, ya que he notado durante años de experiencia y continúo observando esta garrafal o gigantesca falla en muchos líderes, quienes siguen enfocados en el tratamiento de los efectos o síntomas, sin reconocer la real causa, patología o enfermedad responsable de generar el problema.

El efectivo diagnóstico de un problema, al igual que el adecuado diagnóstico de una enfermedad o trastorno de salud, es condición vital y clave para determinar la prescripción y tratamiento a seguir. En otras palabras, cualquier tratamiento, medicina o remedio dirigido a resolver el problema, trastorno o enfermedad debe resultar del efectivo diagnóstico. Un deficiente o equivocado diagnóstico nos llevará a un deficiente o equivocado tratamiento.
Sigue leyendo El líder no debe confundir efectos con causas. Miguel A. Terán

Ampliando el título de este artículo, podríamos preguntarnos: ¿Será el líder un ejemplo, imagen, reflejo y semejanza de sus seguidores o serán sus seguidores un ejemplo, imagen, reflejo y semejanza de su líder? ¿Quién se parece a quién?

Los líderes llegan, toman o asumen una posición de liderazgo por diferentes vías, contrataciones, promociones, votaciones o elecciones, golpes de estado, particulares circunstancias, etcétera. Y conservan esas posiciones de liderazgo a través de variadas estrategias, por resultados y logros, por votos, por presiones y manipulaciones, por apoyos, etcétera.

La historia de las sociedades, organizaciones e instituciones está llena de variados especímenes de liderazgo, quienes a través de su gestión han cambiado, para bien o para mal, el perfil de esas sociedades, organizaciones e instituciones. Entonces, podríamos preguntarnos ¿Procrean o engendran las sociedades, organizaciones o instituciones a sus líderes? o ¿Son los líderes quienes cambian y transforman las sociedades, organizaciones e instituciones que lideran?

Sigue leyendo ¿Es el líder igual a sus seguidores o sus seguidores iguales al líder? Miguel A. Terán

Sin lugar a duda que el líder debe ser optimista pero nunca irrealista, debe ser soñador y de pies puestos en la tierra. Pero, sobre todo, el líder debe comprender con clara precisión las necesidades, deseos e intereses de sus seguidores, para canalizarlos y priorizarlos adecuadamente, evitando que falsas expectativas atenten contra los objetivos del proyecto y socaven el compromiso de sus seguidores.

Igualmente, el líder debe conocer todas las variables y las interrelaciones entre éstas, así como los actores involucrados, comprendiendo sus diversos roles y los intereses comunes y particulares. Cuando las necesidades han llegado a extremos, los problemas se hacen visibles a simple vista, y el desespero hace que surjan expectativas de encontrar fórmulas mágicas, que resolverán el problema, valga la redundancia, como por arte de magia. Pero definitivamente, los problemas no pueden resolverse de manera instantánea. Los problemas al surgir como resultado de procesos, con toda seguridad, requerirán procesos para revertirse o cambiar, y el insumo básico de un proceso es tiempo. Sigue leyendo El líder debe manejar adecuadamente las expectativas de sus seguidores. Miguel A. Terán

Una de las habilidades críticas de un auténtico líder es anticipar potenciales conflictos, para evitarlos a tiempo, ahorrando el innecesario desgaste. Un conflicto, generalmente, surge de intereses confrontados o contrapuestos entre dos o más partes. Si el conflicto no se resuelve de una manera racional, consensuada, diplomática y a tiempo, éste tenderá a fortalecerse y consolidarse, mientras las partes involucradas emprenderán acciones de defensa, para protegerse y neutralizar daños, a la vez que iniciarán acciones de ataque para generar perdidas, daños o eliminar a la otra parte.

El líder debe comprender que el conflicto es inherente a la dinámica y condición humana y social, ya que múltiples y variadas perspectivas sociales, históricas, culturales y de todo tipo dan cabida al conflicto. Sin embargo, muchos conflictos surgen de equivocadas percepciones e interpretaciones o de deficiencias en procesos de comunicación. Aunque -sin duda- existen conflictos donde están presentes raíces culturales, religiosas, ideológicas y filosóficas profundas, y en los cuales el respeto y apertura mental del líder juega un rol importante para evitar o resolver los conflictos. Sigue leyendo El líder debe reconocer el conflicto real o potencial para resolverlo, ya que al desconocer u ocultar el conflicto solo lo estará incubando. Miguel A. Terán

Si bien es cierto que el único tiempo seguro y real es el presente, ya que el pasado se fue y el futuro no tiene garantía, muchas decisiones que tomamos en nuestra vida debemos considerarlas por su impacto, costo y beneficio más allá del corto plazo. Todo lo que sembremos eso también recogeremos, es un principio universal, que hace parte hasta de la Biblia.

Es realidad que muchas variables cambian o mutan en el tiempo, por eso el efecto de nuestras decisiones y acciones no siempre está garantizado al 100%, tal cual lo habíamos planificado; pero no hacerlo – o sea no planificar- puede garantizar que ocurran resultados indeseados.

Parece un hecho que lo que hacemos o dejamos de hacer en el corto plazo  determina lo que viviremos en el largo plazo. Muchas de las decisiones que tomamos o dejamos de tomar se van haciendo realidad, para bien o para mal, en algún momento del futuro. No obstante, lo cierto es que una decisión en realidad la tomamos con un si, con un no, con un tal vez y hasta con un silencio. Se dice que «Quien calla otorga».

Refería Peter F. Drucker, conocido como el Padre de la Gerencia, que “La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”, razonamiento absolutamente válido en las decisiones de negocios, pero también válido para cualquier decisión de vida.

Con frecuencia innumerables “éxitos”, en el corto plazo, se convierten con el paso del tiempo en estruendosos “fracasos”, porque parece que el tiempo es el mejor catador de verdades. Decía el escritor y pensador político francés Barón de Montesquieu que “La verdad en un tiempo es error en otro”.   Por su parte, el escritor mexicano Doménico Cieri Estrada considera el tiempo como un digestivo, porque ayuda a facilitar la digestión de muchos procesos de vida. Sigue leyendo Es un riesgo considerar nuestras decisiones y acciones basándonos solo en sus resultados a corto plazo. Miguel A. Terán

Un individuo en posiciones de liderazgo que no gestione la atracción de líderes potenciales y no dedique recursos y esfuerzos dirigidos a desarrollar a sus seguidores y a los integrantes de sus equipos, especialmente a los actuales y nuevos líderes, está condenado a fracasar, a que fracase su proyecto o –cuando menos- estará garantizando que éste solo sea viable mientras él exista o esté al mando.

Es un hecho que las ideas, proyectos y negocios se hacen realidad de la mano de un líder, pero crecerán limitada y temporalmente o estarán condenadas a morir o desaparecer con el líder; la causa o razón -para que ello ocurra- es que ese líder no haya desarrollado nuevos líderes que dieran continuidad y consolidaran el proyecto en el tiempo.

A muchos líderes el ego y el poder los consume de tal manera, que se apropian de todo,  no delegan ni nadie crece a su lado. “Al poder le ocurre como al árbol de nogal, no deja crecer nada bajo su sombra”, afirmó el dramaturgo, poeta y novelista español Antonio Gala.

Sigue leyendo Desarrollar a seguidores y miembros del equipo es una actividad estratégica clave de un auténtico líder. Miguel A. Terán

Es absolutamente válido utilizar los números y estadísticas como herramienta de evaluación de gestión y de inferencia, deduciendo y obteniendo conclusiones, así como considerando proyecciones, en las cuales parece lógico basar la toma de decisiones. Para ello, el líder y el gerente deben garantizar que la información que reciben y utilizan posee la calidad, balance y equilibrio necesarios para dar soporte efectivo a evaluaciones, decisiones y acciones. Evitando, que los números y datos, respondan a creencias, paradigmas, sesgos, intereses o manipulaciones.

Expresaba Nicanor Parra el poeta, matemático y físico chileno, con respecto a la manipulación de las estadísticas, el siguiente ejemplo: “Hay dos panes. Usted se come dos. Yo ninguno. Consumo promedio: un pan por persona.”, su explicación es una clara demostración de cómo se puede mentir a través de las estadísticas.

Aquellos individuos, apegados a los números, que utilizan la expresión “Las cifras no mienten”, deben tener presente también la frase de un Autor Anónimo, quien dijo: “Las cifras no mienten, pero los mentirosos también usan cifras».

Muchas estadísticas solo presentan parcialmente un tema, una de sus caras. Por ejemplo, las estadísticas de empleo, en muchos países, dejan oculto –o cuando menos sin aclarar- si las personas consiguieron realmente un empleo, donde ponen en práctica toda su formación, capacidades, competencias y reciben una remuneración acorde a ello: o simplemente, las personas consiguieron un sub-empleo, donde –por necesidad- realizan tareas por debajo de su formación, capacidad y competencias, recibiendo salarios poco dignos.

En otras palabras, podríamos tener, según estadísticas, “Pleno Empleo” o «Muy bajo desempleo», y encontrar cantidad de profesionales universitarios trabajando en una empresa de comida rápida, repartiendo mercancías, vendiendo cualquier cosa, lavando platos, etcétera; sin que ello,  por supuesto, represente o se consideren tareas denigrantes, pero si debemos reconocer que son tareas y responsabilidades por debajo de sus competencias, potencial, satisfacción y motivación.

El reconocido filósofo contemporáneo español Fernando Savater, refiere que «Solo nuestra ignorancia de cómo están o estaban las cosas en el momento A justifica que nos sorprendamos de lo que pasa u ocurre luego en el momento B.» En posiciones de liderazgo político y gerencial, esta puede ser una gran verdad, cuando el líder político o el gerente reciben estadísticas y resultados de gestión sesgados, los cuales al no cuestionarlos, podrán sorprenderle más adelante, cuando la realidad y los verdaderos resultados de sus decisiones y acciones salgan a flote.

En temas macro-económicos y sociales, los resultados estadísticos de corto plazo no son una medida confiable, ya que muchas decisiones que parecen acertadas el día de hoy, que dan resultado a corto plazo, fueron tomadas sin considerar el impacto a mediano y largo plazo.  Asumir como válida una tendencia de los números en el pasado y proyectarla al futuro, sin considerar potenciales nuevas variables y cambios, es un riesgo que el verdadero líder no puede permitirse.

Para tomar decisiones adecuadas debemos ser capaces de comprender e interpretar los resultados o la información recibida. Buena parte de las personas acostumbra a tomar decisiones con data o información un tanto vaga, con simples referencias o en base a comentarios, más ahora en un mundo virtual, donde la información sesgada está solo a un click.

Los líderes y gerentes no puede cometer este error, los números que sirven de base a sus decisiones y acciones, deben ser bien analizados, cuestionados y sustentados, desde diferente ángulo y perspectiva,  considerando cifras relativas, resultado de establecer comparaciones, nunca los valores absolutos.

Desde otro ángulo, la ignorancia o desconocimiento del receptor de la información, con respecto al tema tratado,  es la causa para que surjan los malos entendidos o que éste sea manipulado o engañado. Muchas cifras y gráficos tienen sesgos o manipulaciones resultado de intereses ocultos, pero requieren de la ignorancia del lector como condición indispensable para que la mentira o manipulación funcione. Recordemos la frase atribuida a Joseph Goebbels, el político alemán responsable de la propaganda del régimen nazi y uno de los colaboradores cercanos de Hitler, quien afirmaba que  “Una mentira repetida mil veces se convierte en verdad”.

Otro aspecto importante a considerar por parte del líder es que no todo puede llevarse a cifras, especialmente, en lo referido a temas humanos y sociales. Lo que se puede medir se puede mejorar,  decía Peter Drucker. Sin embargo, medir se ha convertido para muchos en un paradigma de pragmatismo, muy dañino para la humanidad, cuando todo pretendemos llevarlo a números y resultados, olvidando nuestra esencia humana y social.

Es un hecho, que los líderes y gerentes pueden ser autores o co-autores de falsos o segados números y estadísticas, pero también pueden ser víctima de las estadísticas, por error u omisión, o por manipulación de un tercero. El  estadístico alemán Gerd Bosbach, reconoce que “Los políticos acuden a los estadísticos y a los sociólogos no para informarse de la realidad, sino para encargarlos que confirmen sus tesis con cifras y encuestas”.

Para concluir,  el líder y el gerente deben conocer los criterios con los cuales se realizaron los cálculos, las variables y factores considerados, fechas o períodos a los cuales corresponde la información, las tendencias, los cambios y proyecciones, y mucho más, para poder considerar la validez o no de los resultados, así como el potencial éxito de las decisiones y acciones hacia el futuro.  Es una responsabilidad ineludible del auténtico liderazgo trabajar de manera honesta y profesional con las estadísticas.

Los Ciudadanos, seguidores y supervisados deben revisar la información que reciben, analizándola y evaluándola desde variadas perspectivas y verificándola en confiables fuentes, para evitar ser víctimas de las estadísticas y apoyadores de falsas causas.

Nota: figura tomada de la web.