Los sistemas humanos y sociales son proclives o propensos a “recalentarse”, por la fricción excesiva o continuada, tal cual ocurre en los sistemas físicos. En éstos -los sistemas físicos- la fricción surge entre dos posiciones en contacto que se oponen en su movimiento. En los sistemas humanos y sociales esta fricción excesiva proviene de la brecha (Gap) entre las necesidades y su satisfacción. Es una realidad que las necesidades insatisfechas estimulan el surgimiento o agudizamiento de problemas, que “recalientan” el sistema y afectan su statu quo, pudiendo -eventualmente- alterar, cambiar o transformar su dinámica.
Literalmente, a diferencia del mundo físico que tiene excepciones, ninguno de los componentes de los sistemas humanos y sociales es refractario; queremos decir, que no resiste altas te
mperaturas sin descomponerse. Efecto que puede ocurrir -casi imperceptiblemente – en el tiempo. Esa fricción continúa generará incremento en la temperatura de las partes. En el mundo físico existe la opción de lubricar para impedir el contacto directo entre las partes, disminuir la fricción directa y optimizar su movimiento. En lo humano y social podríamos considerar que existe esa opción. Donde algunas decisiones y acciones -tomadas a tiempo- sirven de lubricante al sistema humano y social, disminuyendo su riesgo de recalentamiento.
Cuando el líder brinda adecuada y cuidadosa atención a todos los componentes del sistema, velando por la efectiva y armónica interacción entre los mismos, estará evitando que alguna de las partes se recaliente y afecte al todo. El líder debe -literalmente- “lubricar” de manera regular el sistema, para evitar el deterioro de éste o de alguna de sus partes.
Para lograrlo es vital que el líder tenga visión tridimensional, que le permita ver al mismo tiempo todos los componentes del sistema: gente, estructuras y procesos, así como las interacciones entre éstos. El líder debe estar consciente que todo el sistema está interconectado y que no, puede intervenir sobre una parte del sistema sin afectar, alterar o impactar otras y al sistema total.
No obstante, existen “líderes” con visión limitada, bidimensional o unidimensional, quienes dejan fuera de su campo visual alguno o algunos de los tres mencionados componentes del sistema: gente, estructura y procesos.
Para explicar de manera más amplia el tema, podemos hacer una analogía con los colores, afirmando que adicionalmente el líder requiere tener visión “policrómica” para ver las interacciones y la dinámica del sistema en múltiples tonos y colores. Sin embargo, aquí también ocurre, que muchos “líderes” solo poseen visión monocrómica, con la cual ven los procesos e interacciones en un solo color, sin tonos, que puede ser el color de sus paradigmas, sus intereses o de su partido político.
Otra falla común en el liderazgo se debe al enfoque a corto plazo en las decisiones y acciones del líder. En otras palabras, cuando el efecto de esas decisiones y acciones no está claramente determinado en el tiempo, podríamos definir que el líder tiene miopía en su liderazgo. Como resultado de esta falla, el líder tomará decisiones y acciones aparentemente efectivas en el corto plazo, pero riesgosas y dañinas en el mediano y largo plazo.
En conclusión, el líder debe ver el sistema que dirige como un todo, no como la simple suma de las partes, y tener clara conciencia que cualquier decisión y acción afectará a ese todo, no solo ahora sino en el tiempo.
LA VOZ DEL LIDERAZGO 